在堅守與變革中砥礪前行 ——寫在東風公司建設49周年之際

2018年09月28日 19:23 來源：華中汽車網類型：廠商稿編輯：002

【華中汽車網報道】今天，東風公司49歲了。

49年前，偏遠的鄂西北深山，一根扁擔、一盞馬燈、一個透風的蘆席棚，歷經“三下兩上”的起伏，二汽（東風公司的前身）在風雨飄搖中正式登上了歷史舞臺。

這個如今被稱為“車城”的地方，曾是一片荒涼。直至一輛輛軍車上了路，她的身影才逐漸走入人們的視線。從因軍而建到1978年實現軍轉民，從1992年試點公司化改革到2003年開啟全球戰略……49年，她將時間交給了自立自強的初心、永不停息的改革，鍛造了既敢想又敢闖、既務實又創新、既包容又開放的東風。

風雨兼程半世紀，革故鼎新四十載。眼下，進入新的改革期，懷抱著工業強國夢、汽車強國夢、產業報國夢的東風，將繼續以銳意革新的魄力，在這條光榮的荊棘路上，向著永續發展的百年東風再次進發。

潮起鄂西北：從荒寂山溝到現代車城

二汽的歷史，要追溯到1952年。

“中國這么大，光一個一汽是不夠的，要建設第二汽車廠”。1952年底，在一汽建設方案確定后，毛澤東主席做出建設二汽的指示。

1965年，二汽被列入國家第三個五年計劃，項目才正式開始建設。當時的中國，經歷了嚴重的經濟困難，與蘇聯的關系全面惡化，國際形勢也非常嚴峻。

“黨中央迫于形勢，決定備戰。設想局面如當年抗日戰爭時，中國半壁半山淪陷，為應付最壞局面，須進行大小三線建設。當時我國有實力的汽車工廠只有5個，全都在沿邊沿海地區。”東風老專家支德瑜回憶當年二汽誕生的背景。

于是，出于戰備考慮，在中央“靠山、分散、隱蔽”的六字方針的指導下，二汽的選址定在了大巴山山溝里的百人小鎮十堰。

1969年9月28日，第二汽車制造廠大規模施工建設在十堰正式拉開序幕，開啟了振興民族汽車工業的新征程

1969年，來自全國各地的建設大軍懷抱著振興中國汽車工業的夢想，撇家舍業，千里迢迢，匯集到鄂西北荒僻沉寂的群山腹地，開啟了振興民族汽車工業的新征程。

當時的十堰在地圖上都找不到，物資匱乏、交通閉塞，建設條件極為艱苦。東風創業者們靠著人拉肩扛，架橋鋪路，引水送電，在山溝里頂風冒雨進行汽車研發和生產，譜寫了一首首創業者之歌。

“這里點油燈，睡硬板床，吃包米飯，我并不覺得苦，反而覺得好像回到抗戰初期一樣，對這種簡陋的生活條件有一種親切感”。二汽的第一任廠長饒斌在給愛人張矛的信中這樣寫道。

二汽職工在蘆席棚內試裝汽車，艱苦創業、勇于奉獻的馬燈精神是那個時代的偉大創造和精神寫照

二汽是我國第一次完全自主設計、建設的大型綜合汽車制造廠，成立之初，一切都得摸索前行。“迫于形勢，二汽必須走自力更生道路，自己設計，自己裝備。”饒斌說。

為了適應當時生產力狀況，饒斌當時提出了按照汽車的總成分工，由國內汽車廠家和設備廠分別“包建”的方案。同時，為了努力追趕世界先進水平，縮小差距，對設計工作提出“聚寶”的要求，大量采用“四新”，即新技術、新設備、新材料、新工藝。

通過“包建”與“聚寶”，使我國的機械制造水平向前跨了一大步，縮短了我國與世界水平的差距。

1975年6月，二汽人自主開發的第一個基本車型—兩噸半越野車生產能力建成投產

1975年7月，克服重重艱難，經過8年的研發、生產與改進的二汽第一個基本車型——兩噸半越野車EQ240勝利建成投產。這款車在日后對越南自衛反擊戰中，因為沒有出現過一起因質量問題引發的事故，被戰士譽為“功臣車”、“英雄車”。

從蘆席棚造出第一臺EQ240，到順利完成對越自衛反擊戰的任務，二汽實現了產能的飛躍。從此，二汽從深山走出，逐漸成長為我國汽車工業的又一支柱企業，開辟了為國造軍車的奮進篇章。

走過荊棘路：從因軍而建到以民為主

1978年，改革開放大潮初起。東風的改革，要來得更早一些。

70年代后期，隨著戰爭的陰影漸漸遠去，軍隊的需要量急劇下降。因軍而建的二汽，陷入積重難返的尷尬境地，幾乎每年都要“計劃虧損”幾千萬。于是，在1978年的春天，一場扭虧為盈的戰役就此打響。

“首先，我們絕對不超過3200萬的計劃虧損；第二，我們爭取超產2000輛5噸民用車，虧損不超過2000萬元；第三，我們還想爭取超產3000輛5噸民用車，力爭今年全面扭虧為盈。”在1978年湖北省召開的工業學大慶會議上，時任二汽廠長黃正夏當眾表態。

在這一背景下，被視為二汽救命稻草的EQ140型5噸載貨車登上歷史舞臺。

EQ140是在EQ240的基礎上發展起來的民用載貨車。當時，EQ140已經經過5噸試驗，還有64項問題沒有解決。為了趕在1978年投產，并實現扭虧為盈，時任二汽任副廠長、總工程師的孟少農采取了邊發現問題邊改進的策略，4月份實現裝車20輛，質量問題減為12項。

1978年7月15日，作為民用載貨車的EQ140形成批量生產能力，在投產三個月后就完成2000輛的國家計劃，并解決了所有的質量問題，到12月底超產3120輛，不僅沒有要國家補貼，并上繳131萬元。

這是二汽為實現扭虧，打的第一場漂亮的翻身仗，同時也是二汽“由軍轉民”的轉折點。通過調整產品方向，二汽將“軍品為主”轉為“軍民結合，以民為主”，使其闖過“虧損關”，同時還帶來了發展機會——東風卡車也正式登上了創造市場效益、推動國產汽車業高速發展的大舞臺。此后二汽擴大了對民用車型的投入力度，并將民用車產能調高到總產能的90%。

發展的曙光初現，但眼前這條路，仍舊布滿荊棘。

1980年，正當全廠大踏步向前邁進的時候，國民經濟進入調整時期，二汽被國家列入了“停緩建”企業名錄，國家將停發一切基建投資及設備材料購置費用，只發職工工資及設備維修費，這對當時已有3萬多職工、2萬多臺設備，剛剛收支平衡、略有盈余的二汽來說可謂是個沉重打擊。

為了渡過這個難關，東風決定破釜沉舟，主動提出“自籌資金，量入為出，分期續建”的方案，將按計劃應當留給企業的3筆資金，包括折舊基金、利潤留成、設備維修費各提取一部分，由企業統一“捆起來”使用，自行安排續建。

1991年4月9日，第100萬輛東風車下線。二汽人用不到16年的時間，創造了第一個百萬輛。二汽步入成熟期，同時向新的發展期跨越

到1985年底，“自籌續建”二汽不僅沒有向國家要一分錢投資，而且提前兩年建成了年產10萬輛汽車生產能力，凈上繳利潤8.47億元，同時還開始建設襄樊第二基地，開辟了柴油車生產，實現了汽油、柴油車并舉，大、中、輕3種車型并舉，軍用民用車并舉，向全方位、多品種、全系列車型發展。

陣痛中重生：從計劃經濟到市場經濟

1992年9月1日，第二汽車制造廠正式更名為東風汽車公司

1992年，“市場經濟”突然成為二汽職工茶余飯后的熱門話題。這一年9月，二汽正式更名為東風汽車公司。從“二汽”到“東風”，不僅僅是名字的改變，它意味著東風面臨的是國內經濟體制轉軌、市場轉型，需求結構發生重大變化的挑戰。

“剛剛改變路線的時候，對市場的認識不清楚，概念很模糊。”東風職工張立用“有點懵”來形容對市場經濟的初步印象，因為在這之前“根本沒什么生存壓力，也沒想過什么生存、發展問題”。

和大多數國有企業一樣，直面市場經濟后，東風自身產品和體制、機制不相適應的矛盾充分暴露和日漸突顯。1993年，由于整個集團的經營業績開始下滑，東風進入艱難的調整期。最困難的時候，甚至拖欠企業職工工資達四個月之久。

“工資和獎金都有，但是發的都是白條。我們年紀大一點的就是靠自己的積蓄過日子，年紀輕點的就只能‘啃老’了。”東風輕型車公司的老員工代玉剛回憶說。

在存亡關頭，基于對形勢發展的充分估計，東風積極推進著自身脫胎換骨的改造。在發展重型車的同時，開始著手進行發展輕型車和轎車的研究和籌劃。

經過一系列艱辛和曲折，1992年5月18日，神龍轎車項目在武漢破土動工，一個現代化的轎車基地就此誕生。1995年9月8日，神龍公司首批轎車神龍富康下線。

神龍富康一經上市便迅速崛起，與桑塔納、捷達一起組成“老三樣”，成為中國第一代家轎。“走富康路，坐富康車”這句話，成為那個年代家喻戶曉的廣告語。

1994年5月31日，東風公司隆重舉行東風汽車150萬輛下線暨新一代五噸車全面轉產慶典，標志著經過25年建設的東風公司已全面走向成熟

另一方面，為適應經濟體制轉軌的要求，東風初步建立起層次清晰、責權明確的母子公司型體制框架，初步實現了投資決策、資產經營功能與生產經營功能的分離，初步建立起了適應社會主義市場經濟的現代企業制度，總部職能部門由37個減為11個，機關職工從 2200多人減為300人。

經過一系列改革，1999年，東風通過國家提供的16.5億的軍品訂單、“債轉股”的資本運作等一系列內外部的調節，開始出現反彈，當年實現減虧3億元，經營狀況有所改善。

1999年10月1日，在建國50周年閱兵儀式上，東風公司生產的載重車組成導彈方隊通過天安門，接受祖國和人民的檢閱

2000年，東風年產銷量再次突破20萬輛大關，盈利13.8億元，整體實現扭虧為盈。之后的幾年，東風的經營業績以年均30%的速度遞增，2002年更是實現盈利58．5億元。經歷改革陣痛后的東風，步入了發展的快車道。

向全球進發：從中國東風到世界東風

2003年9月28日，在武漢經濟技術開發區一塊550畝的空場上，東風公司總部新址奠基儀式在一片掌聲中舉行。蝸居秦巴山區30余載的東風，正式“遷都”武漢。

2003年9月28日，東風汽車公司總部遷往武漢，為公司更有效實施集團管理、謀求更大發展奠定了堅實基礎

“東風總部遷移武漢，有利于吸引優秀人才，有利融入國際市場、參與國際競爭。”總部遷至武漢，是加速東風國際化戰略的重要步驟。

從20世紀90年代中后期開始，面對世界汽車工業開始進行的新一輪更大規模的資產重組浪潮，東風人審時度勢，響亮地提出了“立足湖北、面向全國、走向世界”的發展戰略，主動參與全球一體化進程，全面謀劃著與跨國汽車集團的合作。

2001年秋，東風取得悅達起亞汽車公司25%的股權。隨后，東風與跨國汽車集團戰略合作的步伐越發矯健。

2002年9月，東風與日產協議，以50：50的股比建設中國汽車業最大的合資企業——東風汽車有限公司。新公司于2003年7月1日正式運營，注冊資本為167億元，主營業務涵蓋商用車、乘用車、汽車零部件、汽車裝備及水平事業。15年來，東風有限銷量不斷跨越式增長，至2017年，全年共銷售汽車152萬輛。

2002年10月，東風將所屬的神龍汽車公司的合作層次提升到雪鐵龍的母公司法國PSA集團，并大幅度增加注冊資本，實現雪鐵龍、標致雙品牌共線生產，使神龍的產品、技術和資金支撐大大增強。

2003年7月，東風與本田通過改組武漢萬通汽車公司，共同組建“東風本田汽車(武漢)有限公司”，生產本田SUV類的“CR-V”運動型多功能休閑車，使雙方始于1994年的合作，從零部件拓展到發動機，從發動機拓展到整車項目，合作層次漸次提升。

至此，東風形成了與幾大國際汽車集團和零部件集團的直接深度合作。

2012年，以東風收購瑞典T工程技術公司發軔，東風公司形成了圍繞核心技術展開資本運作，主動主導進行海外收購、合資的運作新思路。

2013年，東風集團股份有限公司與沃爾沃集團簽署戰略聯盟協議，拉開了“以我為主”的升級版合資合作的序幕。2015年，以55:45的股比，組建東風商用車有限公司，致力發展“東風”品牌商用車。

2014年，東風公司以8億歐元入股PSA，與法國政府和標致家族并列成為第一大股東，標志著中國汽車企業首次戰略性入股世界著名汽車企業，開創了中國汽車企業國際化發展的全新模式，對進一步深化在全球范圍內的全價值鏈合作，積極參與國際競爭具有里程碑式意義。

東風公司董事長、黨委書記竺延風說，國際化，是步入世界一流汽車企業行列的通行證。

東風品牌戰略發布會

如今，東風公司的國際化之路越走越寬。在伊朗，建成東風首個海外KD組裝陣地，2017年組裝出口汽車3萬輛；在俄羅斯，建立東風首家海外銷售公司，構建東風銷售及服務網絡，2016年成功收購當地汽車4S店，打造成東風首家汽車旗艦店；在越南等東盟國家，東風中重輕微卡分別以整車、KD的方式展開銷售運營，2016年開始推進乘用車出口，組建4S店；在印尼，通過合資與當地合作伙伴建立印尼工廠，并以此為基地覆蓋東南亞各國，首臺微卡今年已成功下線。

推進企業間戰略協同、資源共享，是東風開放合作的又一重大舉措。繼去年12月一汽、東風、長安三方簽署戰略合作框架協議后，今年7月，T3物流戰略合作協議、移動出行意向協議書相繼簽訂，眾多合作項目正加速落地。2018年8月，東風與華為簽署深化戰略合作協議，雙方將在汽車新四化、企業信息化領域深化戰略合作。