按照規劃，沃爾沃將在2025年實現全面電氣化，純電車銷售占比要占50%以上；至2030年，成為一家純電豪華車企。

沃爾沃堅定地選擇了擁抱新能源浪潮，同時仍然堅守“安全”這一核心品牌認知和價值，這是一個有著悠久歷史和文化底蘊的公司，對新時代的洞察與應對。

沃爾沃大中華區銷售公司總裁欽培吉認為，汽車市場從2018年之后，已經進入到存量競爭時代，新能源汽車只不過是在替換燃油車的市場，并不是凈增量。

而新能源汽車在經歷了初期的混沌后，會回歸最本質的商業規律。比如靠用戶思維發家的新勢力們，也向傳統車企取經，開始重視綜合體系、供應鏈了。

欽培吉指出，沃爾沃會將燃油車時代的品牌價值、技術積累帶入新的時代。更重要的是，守住安全的品牌價值的同時，對沃爾沃進行全供應鏈的打通和重塑。

守正出新。沃爾沃是當下傳統車企向新能源轉型的一個典型樣本，也是在新的時代浪潮和行業周期中，可以穿越前行的企業代表，畢竟，趨勢是最不可抗拒的。

以下為華爾街見聞與欽培吉對話實錄：

需求萎縮的挑戰

華爾街見聞：汽車行業經歷了不同尋常的上半年。疫情、供應鏈中斷對沃爾沃有什么影響？公司是如何應對的？表現如何？

欽培吉：從市場角度說，上半年沃爾沃的的銷量、豪華車的市占率基本上穩定。

面對芯片短缺、供應鏈中斷，沃爾沃在生產端偏重保障高利潤的XC90、XC60等車型，對低利潤車型生產進行了調整。這是沃爾沃上半年為了穩住市占率做出的主動調整。

疫情對汽車行業的沖擊，最直接的便是人員、團隊。很多經銷商迫于自身壓力進行了人員優化。沃爾沃則對一線的顧問和售后的技師有人員保留計劃，減少人員流失。在資金鏈方面，沃爾沃則與銀行協商做銀票的展期。

沃爾沃的這些舉措保障了經銷商的有生力量，在抵御疫情沖擊后，能夠迅速恢復正常運轉。最終也可以看到，6月解封后，沃爾沃在上海汽車銷售市占率反彈速度很快。

整體來說，到現在為止，沃爾沃的供應鏈已經恢復得差不多了。從二季度看，芯片短缺的情況也有所緩和。

華爾街見聞：你對下半年的市場有什么判斷？

欽培吉：對我來說，下半年挑戰更多地來自于需求萎縮，而不是供應鏈。

整個市場從2018年之后，已經進入到存量競爭時代。現在大家都看到新能源車爆發得很厲害，但其實都是在替換掉燃油車的市場，并不是凈增量。

目前整個市場競爭激烈。6月份，購置稅減半的政策開始實施，這相當于給車降價了超過4%。一開始一些車企試圖利用這個機會收回一些促銷政策，但很快就失敗了。我們統計下來看，到6月底，所有豪華車品牌在購置稅減半政策之外，還有額外的降價，這是市場競爭空前激烈的體現。

豪華車領域競爭也非常激烈，總體上我覺得銷量還是可以穩住。但中級車就非常痛苦，即便是降價也沒有銷量的恢復。雖然降價在短期內效果明顯，但不利于長遠的發展。

在這樣的激烈競爭下，沃爾沃6月銷售了16448輛，環比增長73.9%，遠高于乘用車市場42%的整體增長率。

總體來看，我認為下半年銷量會同比穩住，不會有增量，并且內部競爭愈發激烈。

華爾街見聞：目前大部分造車新勢力也開始切入豪華車市場。未來行業的競爭趨勢會如何呢？未來的汽車品牌又會如何表現？

欽培吉：電氣化最激進的一批消費者已經過去了，深圳、上海等城市電氣化滲透率已經超過40%，現在是主流消費者在進來。

這是個品牌混沌期，汽車原有的品牌價值不會完全轉移過來，消費者也不會遵循原來的品牌認知。

有的燃油車品牌，即便降價，銷量也達不到預期，其實就是品牌認知出現了漂移。很多燃油車在新能源時代，在客戶的選擇清單上排得很后，甚至就不在清單里。

這樣的情況下，沃爾沃該怎么辦？隨著很多企業加入到電氣化進程中，我個人認為，全行業電氣化的背景下，行業將走向“泛品牌”時代，不是以現在的新老勢力來區分，而是以功能類別來區分品牌。

對沃爾沃來說，挑戰在于如何將燃油車時代的品牌資產，傳遞到電動車時代。沃爾沃會穩守“安全”根基。在一些機構的調查里，前兩年，消費者在購買汽車時，會追求極致的科技感，但現在安全性在大家注重的事項中，已經可以排到第六、第七位了，這和燃油車時代接近。尤其是最近也有很多電動車的安全問題出現，大家重視度也在提升。

安全性并非陳詞濫調，而是品牌價值資產。

未來我們在品牌上肯定還是堅持“安全、健康、環保” 不變，堅持“以人為尊”不變，這是我們之所以是沃爾沃的根本，也是沃爾沃存在的價值。

順應時代的變革

華爾街見聞：面對電動化趨勢，沃爾沃有哪些變革動作？

欽培吉：從我自身的角度來說，最大的變革是在渠道上。

新勢力采取直售模式，燃油車則是經銷商渠道。直售走的主要是商超模式，在消費的前端就切入了品牌，直售顧問對于品牌、產品的介紹也比經銷商要好得多；經銷商聚焦的則是成交，經銷商恨不得在顧客剛進店，就介紹價格、賣出金融保險等，這是由它的原始驅動力決定的。

沃爾沃是在渠道變革上花費精力比較多的一家。

目前，沃爾沃是商超和4S店并行的策略。鼓勵經銷商在商超布局，上半年已經在全國開了10家城市中心店。沃爾沃希望向新勢力學習，至少在主流城市，也能夠切入到消費的前端。

到2022年底，沃爾沃將新增25家城市中心店和1家直營店。

沃爾沃的純電車型靠自己的直售團隊銷售，完全按照新勢力的模式打造；混動車型則是走代理制模式，過往的經銷商變成了一個代理服務商，庫存都在沃爾沃這里，全國一口價。

同時，沃爾沃也在操練經銷商的人員，要改變過去總是在后端等著消費者想法，必須走到前端去。包括品牌介紹端、產品介紹端乃至試駕端。

在我看來，商超存在一些銷售漏洞，也不符合商業邏輯。

消費者的體驗在商超模式里，到試駕這個環節就結束了。但汽車是個長期耐用品，購買周期很長，用戶做出購買決策的時間也很長。沃爾沃的用戶一般要一個月時間完成購買，很少有人直接在商場里下單。

經銷商則反了過來，消費者進店第一件事基本上是試駕，接著就是成交、交車，這都是后端的環節。現在我們在做的就是把經銷商的能力逐漸往前端擠。

可以看到，新勢力也在走經銷商和直售并行的路，他們也希望學習4S店這種快速成交的模式，比較明顯的就是小鵬。此外，特斯拉也開始有意識地撤出一些成本特別高的商超模式。對新勢力來說，他們的品牌基本上已經實現了，也要開始考慮成本。

因此，我認為在渠道變革上，新勢力和沃爾沃等車企會形成共識，經銷商和直售并行，銷售的前后端并進。

華爾街見聞：對汽車行業來說，供應鏈是最核心的環節。新能源時代，沃爾沃對供應鏈有怎樣的新思考？

欽培吉：一臺車最復雜的是供應鏈，以及供應鏈的管理。傳統主機廠在這方面有很多經驗。這些經驗有弊有利，像豐田的供應鏈管理就很厲害，缺點則是備貨太少，需要用效率來替代大量備貨。這在上游供應商出問題的時候會受到很大沖擊。

造車新勢力能夠取得成功，根本的競爭力是在新的體系化建設上。新能源汽車制造最后還是會落到供應鏈上，仍是對工業制造體系的考量。人們常說工業4.0，其實就是要在制造體系上不斷精細化；C2M模式，就要保持制造業的柔性，適應消費者需求。

像蔚小理等新勢力，他們寧可在工業端進行調整，也要在商業端不惜代價滿足客戶需求。

現在我們也在學習這些新勢力，要滿足客戶需求。我和瑞典總部也會講全供應鏈平衡，就是要打通工業、商業體系。現階段內部的打通非常重要，而不是工程師思維的人主導整個供應鏈。

作為一家傳統車企，沃爾沃也在調整思路，希望在柔性制造等方面進行調整。

華爾街見聞：這其實就是流程再造？

欽培吉：是的。現在我們也學習新勢力，比如對于電動和混動的客戶，我們對他們會有交付時間的承諾，交付晚了會有相應的賠償。

這個例子，其實就是在變相向工業端施加壓力。從消費端向我們施加壓力，再將壓力傳導到工業端，逼迫工業端轉型。

不可否認，工廠、工業端對于用戶的需求認知是緩慢的。從我的角度來說，我不能只管銷售公司，不管工業端。在新的流程體系下，沃爾沃對于消費者需求，對質量問題的快速響應都做的非常好。

華爾街見聞：今年這種市場情況下，接下來經營和利潤的指標會有調整么？

欽培吉：今年上半年材料成本上漲帶來的影響非常明顯。很多時候我們開玩笑，一個銷售公司就是死于最后1000臺壓庫。

最后，沃爾沃克服困難，二季度全球收入472億人民幣，還是做得不錯。我們的財務指標每年都會有些比較靈活的調整，2022年整體銷量和財務指標同比會略微向下調。

2025年的中長期規劃則沒有調整，我們長期規劃是為了維持整個系統的穩定，不要出現損失長期利益換短期利益的事情。